「2020年現在の塩野義の弱みは、痛みを伴って生き残ってきたんだよと実感がある社員が、ほとんどいなくなってしまったこと」。こう話すのは、神戸国際展示場（神戸市中央区）で開催している産業総合見本市「国際フロンティア産業メッセ」で３日に講演した塩野義製薬の手代木功社長（写真）だ。収益の拡大局面ばかりみている社員に、会社の窮地をどれだけ苦労して切り抜けたのかは伝わらない。「だから企業は10年に１度ぐらい壊しながら進まないと、なかなか企業というものは次のステップに進まない」と手代木社長は話す。

　1985年に売上高で国内３位に浮上し「御三家」と呼ばれた塩野義だったが、「そのあたりから企業の下り坂は始まっていた」という。慢心して新薬の研究開発に力を入れなかった結果、2000年ごろにかけて急速に収益が悪化。売上高、利益とも国内で10位にも入らなくなった。当時、経営企画部だった手代木氏は「医薬品に特化するしかない」と考えて、それ以外の部門を次々に売却。4000億円程度の売上高を2000億円程度にまでリストラしたのには内部からの批判もあったが、「生き残るためにはどう考えても必要だった」。

　さらに、開発から収益化までに時間がかかる製薬会社の場合「リストラのような苦しいことやっている間に、どれだけ将来のタネを仕込めるか」も重要だ。その後、高脂血症の治療薬「クレストール」の特許切れで収益が急速に悪化する2013年以降、抗ＨＩＶ治療薬の収益寄与が始まる。抗ＨＩＶ治療薬は激しいリストラを断行した2000年ごろに開発に着手した医薬品で、「これがいまの塩野義を作っている」と語る。

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